Diversity management

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Dagli anni Novanta a oggi per molte imprese diventa sempre più imperativo valorizzare le specificità delle persone, anche e soprattutto in termini di genere, di età (age diversity), di provenienza geografica, di dis-abilità,  e così via, poiché tutto ciò ha implicazioni culturali e comportamentali anche sul lavoro negli approcci alla visione/percezione del tempo, dei metodi, dei problemi, delle relazioni interpersonali, dell’interpretare e vivere la collaborazione nel gruppo di lavoro, gestire i conflitti, comporre le divergenze, prendere le decisioni.

Per le direzioni d’impresa il Diversity Management nasce quindi perché il valore della differenza assume significati in ottica di business e produttività, ma anche per il benessere organizzativo e la motivazione delle persone.

La capacità di valorizzare le differenze diventa per l’azienda un vantaggio competitivo e il Diversity Management, che pone al centro la parola inclusione, diventa così un protagonista innovativo per la gestione delle risorse umane e per l’organizzazione del lavoro. Infatti, il Diversity Management enfatizza la comprensione delle differenze tra coloro che lavorano e la gestione di tali diversità (rispetto a orientamento sessuale, differenze generazionali, di cultura, di religione, dis-abilità) come risorse che potenziano l’efficacia e l’efficienza del lavoro e della sua qualità.

Nelle aziende dove ho toccato da vicino processi di cambiamento organizzativo e culturale, orientati anche alla diffusione della Diversità come Valore, è spesso evidente una fatica soprattutto emotiva riguardo l’auto-contenimento di sensazioni e pensieri che – atavici e ormai quasi parte del DNA – smuovono la parte più profonda delle persone. Inoltre, talvolta figure di leadership che rappresentano modelli negativi sono invece, di fatto, premiate perché magari “portano i risultati di business”, anziché essere isolate dalla cultura dominante aziendale e ciò non aiuta.

Va detto che, comunque, finalmente sono tante le aziende che mettono in moto nel tempo politiche di Diversity Management: non solo multinazionali oltreoceano, anche molte grandi aziende italiane. E questo processo ormai avviato in molte realtà procede in modo autentico, oltre la moda! In particolare in Italia  due sono le declinazioni della diversity più diffuse a cui molte imprese fanno attenzione: la diversity di genere e quella generazionale (age diversity).

Nella maggior parte delle aziende italiane, di cui il 93% è costituito da piccole e medie imprese, un aspetto sentito, ma culturalmente e produttivamente spesso sottovalutato, è il gap generazionale e il fatto che non si favorisce un apprendimento reciproco tra giovani e anziani, appunto. Nelle nuove generazioni, spesso la conoscenza di mestiere è scarsa o nulla, addirittura da alcuni non solo ignorata ma “ostentatamente” liquidata come d’altri tempi e come tale inutile. Al contrario, in alcune piccole realtà, c’è la tendenza giovanile a recuperare forme di artigianato che difficilmente si trasformano però in vere e proprie attività imprenditoriali, anche a seguito della difficoltà a reperire adeguate forme di finanziamento. Ecco, allora, un altro spazio di crescita nella e della vita d’impresa che può, con i vantaggi che le derivano, aiutare e sostenere quel dialogo intergenerazionale in modo da mettere in positiva ed efficace comunicazione – e in ottica di passaggio di testimone – antiche professionalità e nuove menti ed energie, affinché al tramandare si assegnino nuovamente valore, dignità e vigore come percorso di trasferimento delle conoscenze di quei vecchi mestieri (e non solo su questi ) sui quali si può innestare una nuova vitalità creativa.

Restano però ancora dati generali inquietanti rispetto alla declinazione delle disuguaglianze e su queste basta pensare al gap retributivo tra donne e uomini a netto loro favore. Ma per la diversità di genere il discorso e le azioni vanno focalizzate su aspetti specifici. Non a caso, a proposito della necessità di promuovere lo sviluppo delle donne nelle realtà d’impresa, le questioni che questo implica, sia rispetto a pregiudizi da superare da parte di uomini e donne, sia rispetto alle varie azioni possibili anche all’interno delle varie tipologie di organizzazione, è dedicata una mia specifica pagina del sito – Leadership Femminile – . E’ questo un versante della mia attività professionale affrontato in ottica di Diversity Management e di sviluppo di processi di empowerment. Inoltre, credo che un’attenzione particolare vada dedicata concretamente ad azioni che favoriscano l’apprendimento reciproco tra generi, per superare steccati reciproci e creare un valore aggiunto comune. Pertanto rimando la lettura del mio approccio, e le tipologie di intervento che lo caratterizzano, alla pagina dedicata alla Leadership Femminile.

Il lavoro quindi da fare è ancora parecchio: imparare dagli esempi, allargare la visuale, uscire dagli schemi di abitudini e pregiudizi, lavorare sugli stereotipi che possono trasformarsi  in preclusioni, è possibile concretamente e con risultati efficaci e positivi.

Con quali strumenti?

Interventi e contenuti

La formazione è uno degli strumenti fondamentali da praticare nelle imprese e nelle istituzioni, e non solo in ottica di sensibilizzazione sul tema, da condurre attraverso anche il supporto eventuale di Focus group e di Interviste individuali per ruoli di riferimento.

Fermo restando aspetti basic del Diversity Management, e dei significati di processi inclusivi nelle realtà di lavoro, si tratta di individuare in modo mirato in ogni contesto le necessità, i bisogni, i freni, i pregiudizi che ostacolano processi di valorizzazione delle differenze, scegliere le priorità d’intervento e le opportunità attraverso cui una gestione della Diversity può essere costruita, avviata e diffusa. Il tutto condotto con il coinvolgimento e la responsabilità dei vari attori organizzativi.

Perché Diversity & Inclusion Management è strategia di business, è organizzazione del lavoro, è prassi concreta.